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陈春花:疫情下5个改变让员工帮你走出危机 行业新闻

威尔德编辑 6月前 82120

猎云网注:动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。陈春花认为,数字时代的组织变革,需要管理者做出5个根本性改变。文章来源:中国企业家杂志(ID:iceo-com-cn),作者:李佳,编辑:万建民。

很少有学者像陈春花教授一样,在巨大的危机面前操盘拯救一家大公司。

陈春花第一次从老师转变为一家大公司的操盘人,是在2003年,她受创始人之邀到山东六和上任不久,就遇上了非典疫情。

山东六和是一家民营畜牧业集团,主要业务以饲料生产为主,员工有1.3万人。她记得当时道路不通,很多农村也都封闭,这就导致原材料供应的中断。此外,公司最重要的出口业务也受到了严重波及。

危机来得太突然,陈春花顶着巨大压力开始寻求解决办法。既然出口不能做,那就启动做内销,哪怕公司此前完全没有做过这块儿业务,员工也要以最快的速度去调整。花了三个月时间,内销市场被打开,还成为公司年底一个新的增长板块。陈春花上任前,六和的年销售额是20多亿元,到2004年12月底她离任时,年销售额已经达到74亿元。

陈春花后来回忆过,之所以有那样的经营结果,是因为六和本身有很好的经理人队伍和企业文化基础,而她要做的事情就是确认战略并提升大家的能力,做好组织能力建设尤为关键。

17年过去,陈春花觉得相比非典,这次疫情下的企业面临的环境、难度都不一样,但依靠员工,发挥他们的创造力依然是应对危机的生存之道。3月22日下午,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在《中国企业家》“春播行动”中,从她多年的实操经验和研究案例出发,告诉管理者,在数字化时代,面对危机,该如何提升企业的组织免疫力,以更好地实现自我变革和升级。

个体价值崛起

应对疫情冲击,最重要的是要发挥员工的价值。危机中要依靠员工创造价值,而不是裁员减薪。所以陈春花认为,疫情下,企业都面临组织变革的问题。

数字化时代的组织变革,我们要关注哪些变化?为了了解数字化到底是什么,陈春花过去用了大概七年的时间去研究,她发现今天无论是可持续发展,还是如何寻找价值判断,企业都离不开一个大的背景——数字化生存。

陈春花举过一个例子,当讨论企业时,如果问的是销售额多少、员工多少,那就还是工业化时代背景的话题;而到了数字化时代,要问的应该是:“怎样获取新的增长?企业的顾客价值到底是什么?”

企业在发展过程中,数字化产生了非常大的影响,陈春花认为应该从三个维度理解。首先是市场端,数字化带来的变化让企业从关注产品、服务转向了专注以客户为中心,这就会给企业带来巨大的增长速度;其次是需求端,过去消费变革推动了整个社会经济的变化,进入21世纪初期后,生产和消费的边界开始被融合,例如海尔、淘宝、韩都衣舍等企业在管理特征上都出现了协同导向。

第三个维度变化就是强个体出现,陈春花把这称之为“个体价值崛起”。在她看来,今天之所以人才跨边界流动成为大势所趋,原因就在于数字技术平台下,不确定性给个人带来了非常大的变化。

陈春花在过往几年格外关注数字化转型,她意识到企业面对数字化问题时最大的挑战就是组织上如何去应对。在她看来,组织管理的核心是要解决四个关系:个人与目标的关系;个人与组织的关系;组织与环境的关系;组织与变化的关系。如果用不同的方式来解决这四个关系,组织状态也会相应发生变化。

陈春花表示,过去没有数字技术和互联网技术时,所有组织都会要求个人服从目标,但今天所有关系都已经发生变化,组织的目标不再仅仅是让个体服从,而是要涵盖个人的目标,给个体提供价值崛起的机会。因此当这四个关系都在变时,就需要用新的组织形式去应对它。

五个根本性改变

陈春花把研究聚焦在组织的过程中,跟踪观察了23家企业,它们都是用数字技术来驱动成长,研究过程中,她总结归纳了这些企业的五个根本性改变。

第一,从管控到赋能。

过去的管理中,管理者的核心工作是实现绩效目标,但今天当个体价值崛起时,管理的核心就变为“激活人”。陈春花做调研时发现很多应届毕业生在选择去向时,会选择创新、创业型企业,以往大型的传统企业反而失去了吸引力。陈春花觉得这是因为在新兴企业里,年轻人更容易得到灵活的机会。因此,管理者一定要注意到人的变化,好组织的管理方式应该是不断地在激活人,这样可以激活更优秀的人不断加盟进来。

此外,作为管理者,面向未来要做到三件事:要有能够给团队成员描述愿景的能力;要让组织的每一个员工看到更优秀的东西;要不断提升员工认知水平和认知能力。

而在日常管理中,要做到给员工赋能,也要做到五件事:高管给员工上课,员工分享自己的方法;有一套透明化的信息系统让授权成为可能;设立多岗位以激发组织成员;要有效的沟通;上下同欲、思想一致。

第二,从胜任力到创造力。

这次疫情让所有企业都意识到组织要驾驭不确定性,其中的核心就要求组织成员有持续的创造力。陈春花发现疫情期间,虽然不少线下门店关停,但依然有些企业做到了销售额增长。原因就在于员工具有创造力,有能力做直播带货,甚至一天的销售量比线下两个月的销售总额还要多。因此在知识社会,企业持续的创造力就依赖于员工的持续创造力。只有不断设计新角色,让更多人参与到组织绩效中,才能发挥员工的创意。

第三,从个体价值到集合智慧。

陈春花觉得管理最重要的两个价值就是目标与绩效,以及人在组织中的意义。在她看来,管理最重要的是让人有意义。在研究过程中,陈春花特别关注组织效率,她眼里只有在高效率的组织里,人才是有意义的。她也建议管理者,要不断解决人浮于事和虚假忙碌的问题。

此外,管理者还应该做到学会管理“员工期望”。陈春花在观察企业时发现了一个现象:企业在招聘时,总是把最好的一面全部告诉新员工,但没有把企业完整的一面也告诉他们,结果三个月后,新员工发现一些和预期不符的地方,就会非常失落,进而离职,陈春花觉得这是非常大的管理浪费,原因就在于员工和公司的期望关系没有解决好,因此管理者也要和员工建立好“心理契约”,共同找到适合的岗位,释放员工的能量。

第四,从分工到协同。

当陈春花不断去做研究时,她发现其实真正优秀的企业,最厉害的地方在于综合的能力。而管理真正的挑战及最大的魅力,要看组织是否有远见融入环境,和团队成员是否是一个整体、上下同欲,部门之间是不是综合的运行系统,以及是不是和顾客在一起。

而管理者要想变得协同,获得组织的效率,首先要看能否打开自己的边界。陈春花拿疫情期间的现象举例,“这次危机当中非常多的中小餐馆受到巨大冲击,然而还是有一部分餐馆能够去做服务,原因就是他把企业边界打开,去跟快递物流配送做快速的整合,反而得到了机会。”

陈春花在直播时还回忆自己2013年重回企业,担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官的经历,当时农业面临着互联网的颠覆,陈春花的任务是要带着企业转型。她从组织变革入手,拆分了青岛中心,把资源和授权给到一线,也是在那个过程中,她发现如果同事能在组织内部做好协同,那么转型也会容易成功。当年公司能做到几万人协同,也源于陈春花提出的一句要求:“有人负责,我配合;没人负责,我负责,这就是我所强调的组织内的协同。”

第五,从协同到共生。

陈春花决定研究中国本土企业成长模式时,筛选了华为、海尔、TCL、联想和宝钢五家企业,发现他们都有一个共同特点,那就是愿意形成一个利益共同体和命运共同体,只有这样,这些企业才可以面对不同变化、不同挑战走到今天。

同理,疫情期间能够脱颖而出的企业,也是能够做到协同共生,找到新的可能性的那些。因此,企业想变成共生型组织,陈春花提出了“四重境界”:共生信仰、顾客主义、技术穿透以及“无我”领导。

多年研究下来,陈春花想把彼得·德鲁克的那句话分享给疫情时期,正经历种种不确定的企业家们:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。”

注:本文转载自猎云网(微信号:ilieyun),转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如有侵权行为,请联系我们,我们会及时删除。

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这家伙太懒了,什么也没留下。
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