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果然优金飞:后疫情时期生鲜B2B的5大竞争突围之道 行业新闻

威尔德编辑 6月前 67663

【猎云网(微信:ilieyun)北京】3月16日报道

纵观整个B2B供应链体系,在疫情当下都受到不同程度的冲击,再叠加因疫情在全球范围内蔓延而加剧经济下行周期的影响,应该只有生鲜类目是最具逆周期防御性的;回看美国Sysco在2009年美国H1N1前后,以及我们果然优所在的广州江南果蔬批发市场在2003年SARS前后,都呈现“V”字形的内生增长模型;果然优是做夫妻老婆店的水果供应链,其实在2月17日我们的业绩就恢复到年前日常水平。

补偿性消费或者说报复性消费,在后疫情时期一定是存在的,但是如何借力疫情产生的“危机”更好的拉升生鲜B2B赛道在"V”型后半段的坡度,结合我们过去5年(果然优始创于2015年3月)的一些经验教训,谈谈后疫情时期生鲜B2B的突围之道。

一、紧盯正向现金流

裁员、降薪、倒闭,疫情期间频见报端的字眼,一家公司抗风险能力的强弱,疫情过后一览无余。所以,后疫情时期,要紧盯正向现金流,通过各种方法来做到正向的资金错配,在应收和应付之间找到一个动态的平衡;金融机构的疫情政策性红利、付款条件的重新谈判、下游客户的坏账率把控,大额应收的风控等,要多管齐下确保资金的流动性。

开源节流,降本增效,在后疫情时期,动作要快,严控HC,甚至临时调整薪酬绩效制度,从创始人到基层员工,一刀到底,绝不拖泥带水;从公司文化层面,从HR层面,迅速做到全公司步调一致。

二、狠抓单位区域的订单密度

订单密度是生鲜B2B企业始终要去建立的壁垒,生鲜配送的时效性决定这个业务的生死,18h送到店和24h送到店,这里的损耗可能是指数级差别的;还有就是配送半径的问题,同样一辆车配送6个点位还是配送10个点位,这个物流成本是相差很大的,因为车辆满载量是固定的。

单位区域的订单密度,关乎着很多效率问题,包括物流配送效率、获客效率等等,例如一个省做5个亿销售额和5个省加起来做5个亿销售额,这就决定了你在这个区域是否能形成竞争壁垒,后疫情时期要适当聚焦地域。

三、关注Top级SKU的销售占比

生鲜B2B集采溢价的背后是单品采购量的天花板是否被捅破,一旦捅破了那个天花板,规模效益就凸显出来,例如采5柜货和采5板货的采购成本的差别是不言而喻的;再比如同样是月GMV8000万RMB,在售是500个Sku还是200个Sku,这个背后可能是完全不一样的履约成本。

在关注GMV增长的同时,要时刻关注TOP级Sku的销售占比,比如去年Top10的Sku销售占比是30%,今年哪怕GMV不增长,但是TOP10的Sku销售占比变成50%,那么部分单品的集采议价能力会是很可观的。

四、专注主业务单元

中长期来看,疫情对生鲜类目的基本盘影响是有限的,不管零售终端业态如何变迁,生鲜B2B类目始终要围绕成本、效率、用户体验三个维度深耕。几乎所有的B2B赛道,都很难用资本换时间的,尤其是生鲜B2B,要发很长时间去构建自己的长板,生鲜供应链要讲品类深度的;后疫情时期战略上保持绝对的专注和聚焦,甚至要警惕疫情期间出现的侧链增长。

专注主营业务的健康度是后疫情时期非常重要的课题,包括库存周转率、当月回款率等颗粒度很小的经营指标,在“多、快、好、省”四个维度中,要打透哪一个字,就狠狠的打。

五、更加激进拥抱业务的数字化

B2B业务的数字化三重奏:业务在线化、业务数字化、数字业务化,这三重奏是层层递进,无法跳跃的;应该讲目前国内B2B创业项目的在线化程度都还不高;比如B2B平台的自主在线下单率不高,货款在线支付不及时等,导致业务信息流是片断化的。

这场疫情倒逼着很多2C或2b公司要做业务在线化的尝试或转型,比如苏宁易购全员社群营销、美菜玩转2C的社群卖菜、1688开放零门槛直播卖货、果然优在疫情期间全部转线上BD获客及服务、夫妻老婆店利用各种工具转外卖或社群卖水果。

所有跟“率”有关的经营指标,都是B2B创业者核心要看的字段,例如毛利率、增长率、货品损耗率、市场覆盖率、车辆满载率和人均单产等等;基于数字化的精细化运营太重要了,比如果然优每天的损耗率都是精确到小数点之后两位数,每天把损耗数据通过SaaS系统反哺给采购端和物流端,以天为单位微调采购策略和配送策略;自研ERP+钉钉企业微信移动OA+接龙拼团小程序等,以自研集合第三方解决方案的方式螺旋式解决信息化问题。

最后,引用丘吉尔说过一句话:永远不要浪费一场“好”危机;是的,危是大家的,机是自己的。生鲜是一条很长的赛道,特别需要耐力,更需要决断力,“机”都是稍纵即逝的;翻过这座山,他们就会听到您的故事!

注:本文转载自猎云网(微信号:ilieyun),原文作者:汤圆圆,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如有侵权行为,请联系我们,我们会及时删除。

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这家伙太懒了,什么也没留下。
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